新入社員研修のポイント（５） 

いよいよ新入社員を受け入れる時期が迫ってきました。新入社員の教育方法は様々ありますが、指導する側が意識しておくべきポイントをご紹介します。

最終回の今回は「成長するまで『指導』し続ける」

　山本五十六の有名な言葉があります。
　「いってみて　やってきかせて　やらせてみて　ほめてやらねば　ひとはうごかじ」
　新入社員を教育し、成果を挙げるには一朝一夕ではなしえません。時間がかかります。新入社員は、磨けば光るダイヤの原石です。受入れ側、指導する側が途中で投げ出すことなく、成果をあげるまで徹底的に指導し続けることが大切になります。とにかく新入社員の教育を通じて、確実に企業体質は強化されます。

これまで、５回にわたり新入社員を受け入れる際のポイントを解説して参りました。企業は人なり。人の成長なくしては企業の成長はありません。自社の成長発展のためにも、是非人材育成を見直してみてください。

MBCでは、新入社員が継続的に意識と知識を高める講座を充実させています。
御社の計画的な人材育成に、ご活用下さいませ。

新入社員研修のポイント（４） 

いよいよ新入社員を受け入れる時期が迫ってきました。新入社員の教育方法は様々ありますが、指導する側が意識しておくべきポイントをご紹介します。

第4回目の今回は「新入社員を『受け入れる』」

「違い」と「間違い」は全く別物です。英語にすると明らかです。「違い」は「difference」、「間違い」は「mistake」。指導する側は、この違いを使い分ける必要があります。「間違い」を正すことは大切なことです。しかし、我々は「違い」についても「間違い」のように否定し、正そうと指導することがあります。例えば考え方が「違う」、価値観が「違う」ということに対しては、その考えや価値観を「受入れ」、その上で自社の考え方や価値観を伝えることが大切です。

新入社員研修のポイント（３） 

いよいよ新入社員を受け入れる時期が迫ってきました。新入社員の教育方法は様々ありますが、指導する側が意識しておくべきポイントをご紹介します。

第2回目の今回は「会社の『歴史』を伝える」

会社には歴史があります。創業から今日まで様々な苦労を乗り越えてきている企業がほとんどです。しかしながら、その「歴史」を新入社員に語る企業様は意外と少ないのが現状です。会社の歴史、創業時の想いや大変だった時代のことなどを話すことで、会社のこと、経営者のことをより身近に感じることができます。また、今の会社があるのは、先輩社員の「努力」があったからこそ、という感謝心が生まれます。その上で、これからの歴史をつくるのが「あなた（新入社員）」だということを伝えることで、会社に一員としての自覚と誇りを持つことができます。

新入社員研修のポイント（２） 

いよいよ新入社員を受け入れる時期が迫ってきました。新入社員の教育方法は様々ありますが、指導する側が意識しておくべきポイントをご紹介します。

第2回目の今回は「仕事の『目的・意義』を伝える」ということ。

仕事を出す際に、「これをやっておけ」「こうしろ」と仕事の指示のみを出すことが多くあります。「何のために」という目的を与えらない仕事には創意工夫は生まれず、慣れてくるとともにマンネリ化し、やらされ感が強くなります。新入社員に仕事を与える際に大切なことは、「何のために行うのか」「この仕事の意味は何か」ということを教え、もっと良くなるために何ができるのかを考えさせながら仕事をさせることです。

新人研修２

新入社員研修のポイント（１） 

いよいよ新入社員を受け入れる時期が迫ってきました。新入社員の教育方法は様々ありますが、指導する側が意識しておくべきポイントをご紹介します。

第1回目の今回は「個々の状況を見極める」ということ。

受入れ側は、新入社員の方々を「新入社員」と一まとめで表現しがちですが、実際には一人一人の性格や人となり、能力などは全く異なります。特に、新入社員の方は、会社に溶け込むまでは不安が大きいものですので、個々人の状況を理解しながら対応することが必要になります。

新人研修１

軌道修正 

早いもので、今日で２００８年の１月が終わります。

年始に、今年の目標や課題などを挙げたかたも多いでしょう。
振り返ってみて、できていること、できていないことなど様々ですよね。
１ヶ月経過した今、改めて目標や課題を見つめなおしてみましょう。

まだ、十分に軌道修正できる時期です。

毎日の積み重ねが1週間の成果を左右します。
1週間の積み重ねが1ヶ月の成果を左右します。
1ヶ月の積み重ねが1年の成果を左右します。

Ｐ−Ｄ−Ｃ−Ａを管理サイクルといいます。
この管理のサイクルを確実かつ早く回転させることが、確実に目標を達成する上では大切なことだといえます。1ヶ月経過して、取り組みそのものに反省の多い方は、1ヶ月で見直すのではなく、1週間、1週間ではなく毎日の落とし込みと実践、そして振り返りを実践してみると良いでしょう。

ＭＢＣ講座では、タイムマネジメント講座の中で、計画の立て方とその実践の強化方法についてご説明しています。来期は、より「実践的」な形の講座をご提供できればと考えています。

東国原知事 

テレビ番組「プレミアＡ」（22時〜　フジテレビ）で宮崎県知事の東国原氏の特集を行っていた。本日、元三重県知事の北川氏らとともに、政策提言・運動組織「せんたく」を立ち上げたことなども注目されているが、今日の番組では、昨年の選挙戦の内容を振り返っている。

選挙の立候補当時は、県民からの支持は皆無に等しい状況だった氏が、地道に活動し、県民の支持を集める過程を紹介しているが、最後まであきらめない姿勢や、夢・ビジョンを具体的に語る姿勢、そして内よりも、情熱的な姿は、リーダーシップという面でも参考になることが多いと感じた。

特に印象的だったのが、選挙戦終盤、鳥インフルエンザで打撃を受けていた養鶏場を訪問し、誰もいないところで、演説というよりも、事業が大打撃を受けることを覚悟の上で、被害の拡大を防ぐために正直に告白してくれたことを感謝するシーンである。

選挙戦に勝つためではなく、宮崎を愛し、宮崎を良くするために知事になることを決めた氏にとって、自分のことだけではなく、大局的な視点で行動してくれた養鶏場の事業主は「同士」だったのかも知れない。そのことに、何よりも感謝して、何とかその想いに報いたいということだったのであろう。知事になる前から、「知事」のような思いを持って行動した氏は、知事になるべくしてなったといえるのかも知れない。

良いことばかりがクローズアップされており、多少美談のように語られていることかも知れない。それでも、常に将来を見据えて、自己の利益ではなく全体の利益を最優先する姿勢には、「理想的なリーダー像」を考える上では参考になることが多いと感じる。

リーダーに必要な要素は様々あるが

　◆自分の想いをビジョンとして明確にする力
　◆自分の考えをわかりやすく語る力
　◆情熱をもってやり遂げる力

以上があるのであろう。

５年ほど前から宮崎県には、出張で年に４回程度訪問しているが、これほど宮崎県が注目されるのははじめてである。年に何回かしか行かないにも関わらず、知事の件は非常に身近に感じている。故に期待するところも多い。２年目の活躍を期待したい。

くれぐれも、過去のような「間違い」を起こさないでほしい。

社員満足を高める 

昨今、顧客満足（CS）ならぬ社員満足（ES）が話題になることが多い。

社員の満足度をいかに高めるのか。
そして、社員の定着率を高める（離職率を下げる）ことが、企業の経営課題の一つになっていると言えます。昨今は、大卒新入社員の３人に１人が、３年以内に退職すると言われています。採用に多大なコストをかけ、教育研修に費用も時間もかけて、３年で辞めてしまったのでは、企業側にとっては大きな打撃です。コスト面だけではなく、将来の人員構成を考えた場合に、若い人材が定着しないことは大きな問題です。

昨年、「若年者の離職理由と職場定着に関する調査」（独立行政法人労働政策研究・研修機構2007/07）が行われ、若年者の職場環境や職業観をアンケートから明らかにしています。
このアンケートは、転職者を対象として行われており、「離職の理由」については、「給与に不満」が最も多く、次いで「仕事上のストレスが大きい」「会社の将来性・安定性に期待が持てない」「労働時間が長い」というものが続いています。一方、企業側が見ている（認識している）離職理由は「家庭の事情」「キャリアアップするため」「職場の人間関係がうまくいかない」となっており、次に「給与に不満」と続きます。単純に比較することはできませんが、回答の違いは注目すべき点だと言えます（企業側が把握している退職理由が「表面上」の理由である可能性があると言えます）。

また、同アンケートでは、「新たな職場を選んだ際に最も重視した条件」についても尋ねており、最も重視した条件は「仕事の内容」でした。そう答えた人へ前職の退職理由を尋ねたところ、「能力開発の機会が少ない」ことをあげている人が最も多かったというのも注目すべき点です（日経産業新聞　2007/10/11）。記事の中では、新人研修の不十分さや指導役がいないことを「人を育てる雰囲気がない」と感じる人が多いと書かれており、既存社員の定着性を高めるために、企業として人材育成に力を注ぐ必要があることを物語っています。
これまで、多くの中堅中小企業では、早く現場に出して、先輩社員の背中を見て仕事を覚え、お客さんに叱られながら成長していくという「現場任せ」の教育が中心でした。しかし、今後は社員の成長のために、企業側が体系的な教育環境を整備していく必要性が高まっていると言えます。

社員満足度を高め、定着率を高めるためにも、「教育」を見直して下さい。

人間味 

私の「師匠」の一人が、著書で頭山満翁という人の言葉を紹介している。
※「師匠」といっても、勝手に思っているだけです・・・。

「世界にはいろいろな料理がある。中華料理、西洋料理、日本料理、どれもうまいけど、この世で最高の味と言えば、それは『人間味』という味だ。料理の味は腹の中に入ったら忘れてしまうが、人間の味は人々の想い出の中だけでも生き続ける」

人間味とは何か？

長所も短所も含めて「人間味」が出てくるのであろう。

いろいろな意見もあるのであろうが、短所はいくら努力してもなくならない。
むしろ、短所を少なくすることばかりに気持ちを向けると、確かに短所の「山」は小さくなるかも知れないが、結果として長所の「山」まで低くなってしまうのかも知れない。船井総研の船井幸雄氏は『長所伸展』を以前から推奨している。我々も『美点凝視』（よいところをみつけ、それを活かすという意味）を推奨しているが、人材育成で大事なことは、「その人の良いところはどこか」を見つけて、伸ばすことであろう。

長所が伸びると、短所も自然と減ってくるという効果もあるが、短所が気にならないくらい、長所を伸ばすと、短所が知らず知らずに「味」となることがあるのかも知れない。

企業も同じことである。
「企業味」とでもいうのであろうか。
その会社らしさを発揮すること。
俗に言う、「強みを伸ばす」ことが大事であろう。

我々は、そんなお手伝いができればと考えている。

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２つの生き方 

ある方のお話。

人生には、２通りの生き方があると。

１つは「請求書の生き方」。
請求書とは、相手に求める生き方。
これだけ下さい、これだけ欲しいという生き方。
向上心は必要だが、度が過ぎると、満足することや
感謝する気持ちがなくなってしまい、与えることより
求めるばかりの人生になってしまう。

領収書とは、これだけ頂いたことを記す生き方。
つまり、して頂いたことに対して感謝する生き方。
自分のおかれた現状を受け入れることで、相手に対して
感謝する気持ちが生じる。
その結果、そのお礼に何かをしてあげたいという与える
気持ちが生まれてくる。

人生にはどちらの要素も含まれている。
両方あってこその人生なのかも知れない。

しかし、ややもすると、我々は「請求書の人生」を送り
やすいものである。
「領収書の人生」を意識することで、より良い人間関係を
築くことができ、「幸せ」を感じることも多くなるのでは。


経営者、管理職の研修の中では、「感謝心」と「使命感」
の関係をお伝えするが、「感謝心」を持つことの重要性を
改めて感じた。

リーダーに必要なことは？ 

リーダーには「責任感」がなくてはならない。

しかし、何に対する責任があるのだろうか？

そのことに対する認識が間違っていては元も子もない。

リーダーは「結果」に対して「責任」をとるのである。
誰が、どのようにやるべきかは、そのときにもっとも良い
方法を選択すればよいのである。
場合によっては、他部門、他者に依頼する、協力してもらう
という選択肢も必要であろう。
しかし、「責任感」が、他社への依頼や協力という選択肢を
排除してしまい、結果として取り組みそのものが手付かずで、
「結果」をあげることができないという場合は多い。

依頼と依存は異なる。

依頼とは、相手を信頼して、一番良い人に託すこと。
ただし、依頼した側に「責任」は残る。だからこそ、信頼に
値する相手にしか「依頼」はできないのである。
また、本来自分がやるべきことをやってくれていることに
対して、相手に感謝する気持ちが生まれる。
信頼され、感謝された相手は、その仕事に「責任」を持ち、
お互いが協力しあう体制ができあがるのである。

依存とは、相手に押し付け、責任そのものも相手に委ねること。
つまり、無責任になり、結果がでなくても「他責」になる。
そこには、やってくれて当たり前、やらないお前が悪いという
気持ちが生まれ、協力する体制は生まれてこない。

リーダーが、自分の「責任」をきちんと認識することが、
組織を活性化させる一つの要因になるのではないだろうか。

（自戒の念をこめて）

「実行力」の高め方 

本日お伺いしたお客様での研修にて。

これまでは、毎回決めたことができていないことが多かった。
しかし、今回は全てのグループで実践項目は確実に実施され、
一定の成果をあげることができていた。

まだまだ目的、目標に到達するには至っていないが、それでも
一つの大きな進歩である。

では、なぜ今回は実践できたのか？
「結果」には必ず「原因」がある。
よいと感じることも、悪いと感じることも両方に。

原因は決して一つではない。様々ある。

今回の中で、出てきた「原因」＝「成功要因」は以下の通り。

　�　崘軸�」の設定ではなく「時刻」を設定した
　　→いつまでにやるのではなく、いつ、何時にやると決めた。
　�∩完�が「当事者」として結果責任と役割分担を行った
　　→これまでは、グループのリーダーのみが責任者で行って
　　　いたが、リーダーが忙しいと実現されないことが多く、
　　　ひとりに任せるのではなく、全員でフォローした（体制）。
　　　また、そのことがわかるように「見える化」を図った。
　�３稜Г垢訃譴鮴澆韻�
　　→週1回の管理職ミーティングの際に、実践状況の確認を
　　　行い、そのことで、�，亮損椶悗琉媼韻�高まった。

恐らく、これらだけではないが、非常に重要な気づきである。

何かを実践する際に参考にして頂きたい。

リーダーの資質 

民主党小沢氏が辞任。
このことが、政界を大きく揺るがしている。

リーダーとしてのあるべき姿が議論されている。

安倍前首相の辞任もそうだが、国をリードする
立場の人が、国民の信頼をことごとく裏切る状況に
なんだか寂しい感じを受ける。


一方、赤福をはじめとする歴史ある企業がゆれている。
「組織ぐるみではない」という発言を繰り返すトップ。

しかしながら、組織風土や企業文化というものは、
トップの影響を受けないものはない。

直接指示を出したかどうかはわからないが、トップの
意思や志向が、現場の言動に直結していることは明らかだ。


改めて、リーダーとしてのあるべき姿が問われる。

福田新内閣 

今日、福田自民党総裁が、第91代内閣総理大臣に選ばれた。


父である、故福田赳夫元首相と親子での首相は初めてという
ことであるが、安倍前首相の突然の辞任で完全に機能不全に
陥っている国会を、早く正常な状態に戻して頂きたい。


新内閣の顔ぶれは、真新しいさはないが、今求められるのは、
「斬新さ」よりも、「確かさ」であることは間違いない。


旧態依然の派閥政治に逆戻りという指摘もあるが、大事なこ
とは、きちんと舵取りを行うことであり、派閥だ何だという
ことは、二の次である。


企業経営も同じであるが、信頼、信用を築くのは、非常に時
間がかかるものである。一方、信頼を失うのは一瞬である。


福田新内閣において、唯一救いなのは、引き継いだ時期が、
内閣支持率でもこれ以上ないほどのどん底であり、これ以上
下がりようがない状況でのバトンタッチであったということ。


あとは、上がるばかり・・・と期待するばかりだ。

福田総裁 

自民党の総裁選挙があった。

結果は、福田康夫氏の当選。

自民党総裁とは、現在の体制下では「日本国の総理大臣」、
つまりリーダーである。


福田さんが、本当の意味でリーダーシップを発揮して、
日本を良い方向に導いてくれるのか、期待したいところで
はあるが、期待と依存は違う。


やはり、我々は我々の人生を人に「委ねる」ばかりでは
いけない。


自分でできること、自分が影響を与えることができる範囲で
できることをひとつひとつ行うことも大切なこと。


今の日本に必要なことは、リーダーシップを発揮してくれる
総理大臣の誕生よりも、自分たちで自分を、まわりを、社会
を、そして日本という国をよりよくしていこうという想いを
国民一人ひとりが持つことであろう。


そんな想いが高まったとき、リーダーは本当の意味でリーダー
としての仕事を全うできるのではないだろうか。


そんなことを感じた。